Archive for the ‘Programmamanagement’ Category

“Players win games, teams win championships.” – Bill Taylor

Observaties

Iedereen heeft wel eens met een team gewerkt wat veel beter of juist veel slechter presteerde dan andere teams. Zowel zakelijk als privé heb ik met veel verschillende groepen gewerkt en daarbij zijn een paar opvallende zaken:

  1. Als je mensen de kans geeft dan wil iedereen liever zijn teamleden plezieren door goed werk te leveren dan teleurstellen.
  2. Zoals uit het citaat wel blijkt kan een uitstekende speler wel fantastisch resultaat leveren, maar heb je het hele team nodig voor de eindoverwinning. Het moet daarom voor alle teamleden duidelijk zijn wat hun bijdrage inhoudt, en vooral wat de onderlinge afhankelijkheden zijn.
  3. Mijn rol is meer die van “facilitator”, dan van “slavendrijver”. Mensen willen over het algemeen graag excelleren in hun werk en grootse prestaties neerzetten. Mijn taak zit vooral in het scheppen van de voorwaarden zodat de teamleden vol aan de slag kunnen en het duidelijk overbrengen van de doelen die we gesteld hebben. Alle verstoringen van buitenaf probeer ik weg te nemen en alle vraagstukken die buiten het team opgelost moeten worden vallen onder mijn aandachtsgebied.
  4. Persoonlijke relaties zijn het meest belangrijke  onderdeel van teams. Niet alleen mijn relatie met de teamleden, maar ook de onderlinge relaties. De persoonlijke band die teams hebben is vaak sterker en doet meer voor de teamprestatie dan enige beloning of straf die het team wordt voorgehouden. Andersom kan het ook zo zijn dat er teamleden zijn die niet met elkaar overweg kunnen. Het achterhalen van deze weerstanden en zorgen dat het team hiermee om kan gaan zijn voor mij belangrijke aandachtspunten.

Theorie

Uiteraard kan dit alles niet zonder een stuk theorie. Volgens mij heeft iedereen ondertussen al wel van de piramide van Maslov gehoord. Deze is ondertussen beroemder dan die van Austerlitz of zelfs Cheops. Hoe vallen bovenstaande observaties nu in deze piramide. Ik heb hierbij voor het gemak de orginele piramide genomen, niet de latere versie met nog meer lagen.

De primaire behoeften vallen buiten het werk. Het werk biedt wel een salaris waarmee in ieder geval aan een aantal van deze behoeften voldaan kan worden.

Een veel belangrijker punt is de zekerheid. Hier spelen zaken als relaties of, in dit geval, het horen bij een team. Het bewaken van de onderlinge banden en verstandhoudingen, een belangrijke taak voor mij, kan ervoor zorgen dat deze zekerheid geboden wordt. Pas als het team ook goed als een team kan werken, kan aan de volgende tree gewerkt worden.

Voor acceptatie geldt dat er behoefte is aan positief contact. De teamleden vinden het niet alleen prettig met elkaar te werken, maar waarderen elkaars werk ook. Dit komt enerzijds doordat er begrip is voor de onderlinge afhankelijkheden en anderzijds volgt dit uit het leveren van goed werk en vooral ook de terugkoppeling hierover.

De erkenning volgt deels weer uit deze terugkoppeling en uit de duidelijkheid die geboden wordt over een ieders taak binnen het grotere geheel. Voor een ander deel komt deze vanuit buiten het team. Doordat het team als geheel een betere prestatie levert, volgt er erkenning van buitenaf.

De bovenste tree, zelfontwikkeling, is vaak lastiger in te vullen. Eerst moeten de teamleden zich veilig genoeg voelen zodat ze ook een echte groei in kunnen zetten. Niet alleen de veilige paden volgen en werkzaamheden uitvoeren die ze al kennen, maar ook nieuwe taken oppakken en tot een goed einde brengen. Dit lukt alleen als het team in zijn geheel vertrouwen in elkaar hebben en ze ook merken dat “de buitenwereld” dit vertrouwen ook heeft. Kortom, ook in deze behoefte kan pas voorzien worden als in de onderliggende behoeften voorzien is.

“Project management is like juggling three balls – time, cost and quality. Programme management is like a troupe of circus performers standing in a circle, each juggling-three balls and swapping balls from time to time.” – G. Reiss

Er bestaat veel verwarring over de samenhang en verschillen tussen portfoliomanagement, programmamanagement en projectmanagement. Ik zal hier in het kort ingaan op de samenhang. Later kom ik terug op de verschillen.

Laten we als eerste kijken naar een willekeurig bedrijf. Binnen dit bedrijf worden diverse activiteiten uitgevoerd. Dat symboliseer ik hier met een grote cirkel:
Activiteiten

Binnen dit bedrijf worden een aantal projecten uitgevoerd. Deze symboliseer ik hier met horizontale balken:
Projecten

En de programma’s worden gesymboliseerd met verticale balken:
Programma's

Dit levert tot slot het gehele portfolio op:
Portfolio

In de afbeelding komen de volgende zaken terug:

  • Binnen een project vallen activiteiten.
  • Een project kan weer bestaan uit sub-projecten.
  • Binnen een programma vallen activiteiten en mogelijk één (of meer) projecten. Het is nadrukkelijk dus niet zo dat een programma een combinatie is van meerdere projecten, zoals nogal eens gedacht wordt.
  • Projecten kunnen voor meerdere programma’s van toepassing zijn.
  • Het portfolio bestaat uit alle activiteiten, projecten en programma’s.

Conclusie
Als projectmanagement het jongleren van 3 ballen is, en programmamanagement een groep jongleurs in een circus die ook nog eens ballen uitwisselen, dan kan portfoliomanagement gezien worden als de circusdirecteur die bepaalt welke jongleurs mogen optreden en hoe de ballen uitgewisseld worden.